«Двери стали нормально закрываться». Интервью с экс-главой АвтоВАЗа Бу Андерссоном

Бу Андерссон — культовая персона для истории АвтоВАЗа и всего российского автопрома. Швед всего за два года на посту главы завода запустил совершенно новый автомобиль Lada Vesta, разругался со многими поставщиками АвтоВАЗа, часто лично проверял конвейер, где писал быстрые указания подчиненным на листочках.

Бывший военный, который должен был помочь АвтоВАЗу, но, при этом, запомнился еще и огромными убытками. Возможно, это первое настолько подробное интервью с Андерссоном в российских СМИ. Поговорили с ним в честь 10-летия важнейшей для рынка Lada Vesta: производство автомобиля запустили 25 сентября 2015 года. Читаем.

Вас пригласили помочь АвтоВАЗу. Что сразу захотелось исправить?

Я начал в январе 2014 года. Вот что меня ждало. Тольятти — большой, интересный город, настоящее наследие СССР, в самом позитивном смысле этого слова. Весь город тогда жил интересами завода. АвтоВАЗ тогда был примером настоящего командного духа — к созданию именно такой корпоративной сплоченности и сегодня стремятся HR-службы любой компании.

С другой стороны, в России тогда не было, наверное, ни одной юмористической телевизионной передачи, в которой не насмехались бы в открытую над продукцией АвтоВАЗа. Из-за невысокого качества автомобилей, из-за отсутствия технического прогресса в моделях компании, из-за «позавчерашнего» внешнего вида. По всем этим причинам бренд Lada превратился тогда в самую популярную мишень для острот и критики.

Как к этой критике относились на самом заводе?

Никто не бил тревогу — там царила вполне благодушная атмосфера. Критику своей продукции объясняли происками конкурентов. Постоянно падающую долю рынка в своей родной стране — засильем иностранных брендов. Отсутствие современных моделей — объективными обстоятельствами сложившегося рынка.

К корпоративной сплоченности и исторической гордости за свою компанию я отношусь крайне позитивно. Меня восхищает Виктор Поляков — первый генеральный директор ВАЗа, человек, по сути, построивший и завод, и город. По масштабу личности, на мой взгляд, он стоит в одном ряду с такими гигантами автопрома, как Генри Форд.

Но, при этом, было совершенно понятно, что образовалась реальная пропасть между покупателями и самой компанией. Как в оценке продукции завода, так и в оценке всей ситуации на АвтоВАЗе и вокруг него. С этим надо было что-то делать, а именно — возвращать доверие потребителей, путем улучшения качества, расширения продуктовой линейки и запуска новых моделей.

Швед Бу Андерссон руководил АвтоВАЗом c 13 января 2014 года по 17 февраля 2016 года. Фото: АвтоВАЗ

И как же?

Во-первых, реально улучшить качество. Для этого требовались понятные объективные показатели и контроль за их выполнением. Контроль качества как таковой существовал и ранее, но число выявленных дефектов всегда оставалось «в пределах разумного». Здесь-то и произошло одно из первых столкновений требований по качеству и корпоративной атмосферы благодушия, в которой было «не принято» подставлять своего коллегу излишней принципиальностью.

В результате нам пришлось ориентироваться не только на внутренние показатели, но и создать Службу удовлетворенности потребителей, которая работала напрямую с автолюбителями, с их отзывами и жалобами, что позволило, наконец, получить объективную картину качества. Уже к концу 2014 г. нам удалось повысить качество продукции на 50%.

Это не пустые слова, это:

резко улучшившаяся геометрия корпуса (и двери стали нормально закрываться);

жесткий контроль за соблюдением всех технологических процессов при сборке;

рост числа сдач машин при первой приемке;

снижение числа жалоб дилеров при получении автомобилей;

уменьшение обращений покупателей по гарантии через 3 и 6 месяцев после покупки.

А как вы придумали новые модификации: Lada Kalina и Lada Largus Cross. И еще Urban для Lada 4x4? Они стали вашими первыми новинками.

Потребитель должен иметь право выбора. Как можно было это сделать в условиях 2014 г. без серьезных дополнительных инвестиций? Ответ напрашивался сам собой, особенно если учитывать дачные привычки россиян и проселочные дороги. И этот ответ — кроссовые версии популярных моделей, таких как Largus и Kalina.

Даже небольшое увеличение дорожного просвета на этих моделях, видоизмененные накладки на кузов и хорошие бамперы сразу же повысили привлекательность этих машин. И да, кросс стоил несколько дороже, но в глазах потребителя это было оправданно. То же самое относится и к Urban.

Но нужны были новые модели?

Да, нужно было провести четкую линию, чтобы российский автолюбитель понял: у АвтоВАЗа начался новый период — период качества, период технических прорывов, период четких планов и установленных сроков их выполнения.

«Необходимо было сделать все, чтобы сохранить самое лучшее из истории, традиций и наследия предприятия. Для этого делалось очень многое: был налажен контакт с ветеранами, с профсоюзом, постоянно проводились встречи с трудовыми коллективами, бригадирами, мастерами. Впервые в истории АвтоВАЗа прошел День открытых дверей, как часть мероприятий в честь юбилея выхода первого автомобиля — знаменитой «Копейки». И целый ряд мероприятий, посвященных 70-летнему юбилею Победы», — рассказал Бу Андерссон. Фото: АвтоВАЗ

Потребителю нужен был автомобиль качественно другого уровня. И сделать это было нужно было точно в заданные сроки — таковы были обязательства, взятые перед акционерами, перед нашими партнерами и перед нашими автолюбителями. Было принято решение готовить к запуску в промышленное производство две модели — Lada Vesta и XRAY.

Далее предстояло решить, где какую модель производить, ведь у АвтоВАЗа было две промплощадки — в Тольятти и в Ижевске. Очень скоро стало понятно, что в Тольятти было невозможно выпустить совершенно новый автомобиль в заданные сроки.

Почему, это же Тольятти, главная база АвтоВАЗа?

Главная проблема состояла в том, что планировалось выпускать Lada Vesta на линии Lada Priora, которая требовала серьезнейшей реконструкции.

Более того, практически весь новый кузовной цех — его оборудование, необходимая оснастка — еще не были даже завезены, а о начале монтажных работ тогда еще и говорить не приходилось. Такая же ситуация сложилась и с цехом покраски.

LADA концепты 2014. Фото: АвтоВАЗ

За годы работы мне пришлось довольно часто вспоминать одно английское высказывание: «You are never late late, You are late early». Смысл его в том, что причина опозданий и срыва сроков кроется не в нехватке нескольких дней, недель или месяцев в конце проекта, а в том, что с самого начала упускается много времени. Увы, именно так тогда все и было.

Так появилась идея об Ижевске?

Да. Одновременно с этим на промплощадке в Ижевске концерн Renault-Nissan уже собирал автомобиль Nissan Sentra, для подготовки к запуску которого было нанято около сотни японских специалистов. Фактически покрасочный цех в Ижевске уже был оснащен и оборудован для производства даже более дорогого автомобиля, чем Lada Vesta. Сам конвейер был в основном готов, и его можно было использовать и для Nissan Sentra, и для Lada Vesta — лишь на ряде станций требовалось сделать несколько простых доработок.

В сентябре 2025 г. исполняется 10 лет с запуска совершенно новой модели на АвтоВАЗе — Lada Vesta. С 2015 г. по август 2025 г. завод продал более 834 тыс. «Вест». Дизайн автомобиля с нуля создал работавший тогда в компании главный дизайнер британец Стив Маттин. Фото: АвтоВАЗ

К тому же, вследствие ряда факторов в истории предприятия, коллектив в Ижевске под руководством недавно на тот момент назначенного Михаила Рябова был изначально более восприимчив к изменениям, был готов учиться и меняться, был готов развивать производственную культуру.

Так что решение было вполне очевидным: стартовать с Vesta в Ижевске, а XRAY начать выпускать через несколько месяцев в Тольятти.

Это решение многие критиковали. Например, из-за транспортных расходов. Вы с этим согласны?

Разумеется, это не так, чему можно привести массу примеров с производством автомобилей BMW, Mercedes-Benz, Skoda во многих странах мира. Другими словами, такого рода практика весьма распространена и в Европе, и в Америке, и в Азии. Так что, при отлаженной системе логистики внутри одной компании, сотрудничество Ижевска и Тольятти было крайне логичным и давало в результате хороший синергетический эффект, а именно — своевременный старт качественного производства нового современного автомобиля, который очень хорошо был воспринят рынком.

Все работали в сжатые сроки — как это повлияло на безопасность автомобиля, пришлось идти на компромиссы?

В вопросах безопасности ни о каких компромиссах и речи идти не могло. Vesta изначально получила 3 звезды в краш-тестах по самой строгой в мире системе EuroNCAP — это серьезный результат европейского уровня безопасности. А затем получила максимальную оценку по итогам краш-теста ARCAP — 4 звезды, и вошла в число наиболее безопасных автомобилей на российском рынке.

Правда ли, что Vesta разозлила Карлоса Гона, потому что оказалась лучше и доступнее конкурента из Альянса — Renault Logan?

Насколько я помню, наоборот, Vesta очень понравилась Гону, и у него даже возникла идея перспективного вывода этой машины на другие рынки. Ведь нам удалось реализовать на практике еще одно английское изречение: «Budget car shouldn't look cheap». И на самом деле — бюджетная Vesta с самого начала не выглядела дешево. К сожалению, эта идея не получила своего развития.

На вас жаловались многие российские поставщики АвтоВАЗа. Почему? Чтобы делать качественные автомобили, необходимы качественные детали и компоненты. И они должны поступать в срок и в должном количестве. Подчеркну: подавляющее большинство наших поставщиков соблюдали эти принципы и исполняли свои контрактные обязательства, и мы всегда находили с ними общий язык.

Но нашлось несколько поставщиков, которые по каким-то причинам решили, что они могут не выполнять контрактных договоренностей, и могут навязывать компании свои условия. Именно эти поставщики и стали источником проблем и жалоб.

Бу Андерссон на переговорах с поставщиками. Фото: АвтоВАЗ

На самом деле таких проблемных поставщиков было немного, особенно если сравнить с общим числом поставщиков АвтоВАЗа. Но несколько раз они ставили нас в крайне тяжелую ситуацию: к примеру, все рождественские и новогодние праздники с 2014 на 2015 г. нам пришлось доделывать ранее выпущенные машины.

Потому что не были вовремя поставлены те или иные компоненты. Заводу пришлось собирать автомобили, отгонять их на внутреннюю стоянку, а потом, после поступления необходимых компонентов, снова возвращать на сборку. Естественно, что это не только затягивает производственный процесс, но и удорожает его.

У меня в телефоне с того момента сохранилась фотография из окна кабинета, на которой виден заводской автомобильный трек, весь заставленный машинами, ожидающими возвращения на сборку. Тогда нам пришлось дособирать 5 тыс. автомобилей. И именно тогда, кстати, я почувствовал истинный корпоративный дух в компании — коллектив справился с этой непростой задачей.

То самое фото с некомплектными Lada на заводском полигоне. Фото: из личного архива Бу Андерссона

Мы искали самые разные возможности решения вопроса с проблемными поставщиками, рассматривали любые формы сотрудничества, но все в конце концов сводилось к одному — эти поставщики стремились лишь сохранить комфортные для себя условия сотрудничества, то есть по-прежнему срывать сроки и не нести ответственности за качество. Компания не могла на это пойти, и я считаю, что это было правильно. И, конечно же, они на нас жаловались, и делали это громко.

И еще один момент, который я хотел бы подчеркнуть. Очень многие из поставщиков, как выяснилось, были скорее не производителями, а «упаковщиками». То есть они не были 100% российскими производителями. Очень часто они просто закупались за рубежом, «перепаковывали» или «дорабатывали» продукт и продавали его заводу как локальный поставщик. Я не видел и не вижу ценности такого рода «местных производителей».

Финансовые результаты АвтоВАЗа (2011–2019 годы), по данным АвтоВАЗа и официальных источников

Прошло 10 лет. Вы довольны результатом?

Я могу спокойно сказать, что все основное тогда у нас получилось. У нас получилось вывести компанию на новый уровень. У нас получилось показать россиянам, что АвтоВАЗ может делать хорошие современные машины.

Бу Андерссон на презентации Lada Lada XRAY. Фото: АвтоВАЗ

Как вы оцениваете сегодняшнюю ситуацию в российском автопроме? Что посоветуете своим российским коллегам?

Текущая ситуация как минимум столь же сложна, как и та, с которой мы столкнулись в 2014–2016 годах. Я рад видеть, что мои коллеги на АвтоВАЗе прилагают все усилия и все свое время для достижения наилучших результатов, и хочу пожелать им успехов.

Я понимаю, что перед ними стоит множество неотложных задач, требующих решения. Однако, преследуя тактические цели, считал бы разумным не забывать и о стратегических задачах.

У АвтоВАЗа богатая история сотрудничества с ведущими мировыми автопроизводителями, включая итальянские, немецкие и французские компании. Я надеюсь, что, в случае изменения политического ландшафта, эти исторические связи могут получить новый импульс.

Линия сборки автомобиля Lada Iskra. Фото: АвтоВАЗ

Сегодня международное сотрудничество в автомобильной промышленности является мировым трендом. Но при выборе партнеров важно тщательно взвесить все «за» и «против», чтобы избежать повторения прошлых ошибок. Особенно в части локализации, реального производства автокомпонентов и запасных частей, а также в приоритетности разработки российских моделей, или моделей, по-настоящему адаптированных к российским условиям.